到底什么是中国特色的SaaS?

时间:2022-10-12 17:37:16 来源:有喜优惠券  阅读:(29) 收藏
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“我的梦想还像小时候一样遥远,唯一不同的是我已经不打算实现它了。这与中国SaaS近20年挣扎、探索、悟道何其相似。

到底什么是中国特色的SaaS?

“我的梦想还像小时候一样遥远,唯一不同的是我已经不打算实现它了。“

——王朔

这句话的字面意思或许表达的是对成长的失望以及梦想的幻灭,但也可能是抒发过来人的思考——现实的残酷和理性的面对。这与中国SaaS近20年挣扎、探索、悟道何其相似。

许多许多年过去了,中国SaaS从被企业管理圈人热捧到被安全圈鼓吹,没有失败但显然也没有成功。专家学者也在不断分析中美SaaS的差异,试图从对比中找到求同存异之法,给中国SaaS找一个最佳实践。

理性的SaaS衡量指标,感性的中国企业经营特点,最终归结为中国特色的经济市场需要中国特色的SaaS服务。

很久以前,SaaS故事的开头是这么说的:通过在线化的方式,让企业按需付费,让越来越多的企业以低门槛的方式享受IT带来的与先进企业同样的科学、规范管理、效率提升的福利;这是一个市场容量庞大,能够快速规模化且持续复购的故事。

SaaS的缔造者和神话的创造者恰好是一个角色——Salesforce,后来又在不同领域诞生了Salesforce的超级粉丝并成为巨星,HR的Workday,通讯协同的Slack,搞独立建站的Shopify等等,SaaS的商业神话故事传遍了全球每一个现代化发展的角落。

仿佛是一一映射的关系,在国内相关领域也能找到相应的销售易、纷享销客,北森,钉钉,微盟等品牌,但似乎每个领域的国产顶尖总比国外品牌差一点。

显而易见的是,弯道超车这个技术动作在SaaS tob领域不太试用,所以我们换条道——中国特色之路,或许才赢得追赶甚至超越的机会。

问题来了,到底何为中国特色的SaaS?

第一个中国特色:多数派不一定是对的,真理有时候就是掌握在少数派手里。

就像王朔的文字一样,中国有一个SMB市场的梦想,到现在梦想依然存在,但许多SaaS企业不打算实现它了,我们依然敬畏勇于实现这样梦想的SaaS企业,但真实的失望让我们只能改弦更张,长大后的我们发现只有做大企业才能活下去。

4000万中小企业的故事湮灭了,最终回到了一个仅拥有200多万健全财务治理体系的企业市场中。是的,在中国拥有完善、健全财务治理的企业群体也就200多万家(还包含了46万家国企)。中国SaaS是要选一个不确定的4000万市场,还是选一个确定的200万市场?

中国特色的SaaS应该早已意识到这一点,SaaS是要服务头部企业的,固执的4000故事是一个梦想,所有人都说万一实现了呢?那是“万一”。

第二个中国特色:ToVC是一门人人艳羡的技艺,不着急、不害怕、不要脸最关键。

这个一定程度上是承接中国SaaS早期的市场逻辑——从TO VC到TOB,貌似走捷径实际是必经之路。通过VC的拖盘拉长了市场的忍耐性,才给了SaaS一口真正触摸中国企业的气。让资本和供给侧有充分时间达成一致,应该要做一个什么样的SaaS才能在市场立足。

一开始没走VC这条路线的SaaS不是不可以,但绝大部分都没做大,然后现在也失去了做大的机会。在要价值和要规模的选择上,不是二选一而是先后问题。优先要规模,紧接着要价值,不着急盈利、不害怕客户成熟慢、对VC和市场需要不要脸。这也是中国特色的SaaS特色表现之一。

第三个中国特色:中国生意永远相信人。

相信人就是字面的意思,要人的服务,并且大多数大型企业是要现场的人的服务,远程只能做配菜而不能做主菜。即便是SaaS这种高度产品化的服务,依然需要人的服务支持,所以SaaS服务在中国特别衍生出现场服务云的特色。

SaaS最性感的地方在于智力密集型的PLG模式,使得小团队可服务大客户并快速规模化扩张。虽然SaaS本身就是服务为主的商业模式,但它主要是用产品解释服务的意思,而中国大型企业这种对人服务的依赖会依然持续,并且这种习惯还会影响到肩腰部、乃至膝盖脚踝部企业,SaaS的人头费占比一定不会低。

SaaS卖人头没有不对,也不丢人,这也是中国特色的SaaS特色表现之一。

简而言之,这些中国企业的特色必然导致SaaS落地时会逐渐塑造出中国式的SaaS服务:几乎有所建树的SaaS都已经开始或完成了PaaS平台的深度打磨,在不同行业建立拥有咨询经验的客户成功团队,一定有一套通过人就可以解决企业客户超预期问题的方法论。

SaaS这种高度智力密集型的商业模式,在中国变成了集智力和人力相结合的商业,或许这就是中国特色SaaS的重要体现。

Deel带来惊喜,也带来疑惑

Deel20个月刷新SaaS增长记录,相比Slack整整提高了4个月,一下引发众多SaaS从业者的惊叹,凭什么?为什么?

很多关注Deel超凡增长的专家学者也试图去剖析这个纪录刷新的原因,包括但不限于赛道红利、切入点shrap、存量增量市场通吃、团队牛等等因素。分析的内容确实很有启发性,说的也没错,但又引发了一个新的疑问,所有这些因素在其他的SaaS团队中也能找到,为什么Deel一鸣惊人。

同样的,Deel所具备的条件在国内并不罕见,甚至与Deel相近的业务国内早有映射,但同样的条件在国外能造就一个传说,但在中国就只能是个传说。是水土不服还是另有蹊跷?

国内知名HR SaaS服务商北森CEO纪伟国在谈到Deel的惊人成就时表示:“deel是一个非典型SaaS服务,主要提供海外薪酬外包及合规性的服务,也是按月收费的订阅式的服务。由于疫情下,远程办公模式的快速发展,给了deel,remote这些公司非常好的发展契机,创造了一个增长奇迹,非常值得中国的人力资源外包公司学习。”

Deel的非典型SaaS表现非常突出,从一开始被划为所谓的劳务派遣,到SaaS+Fintech,再到更清晰的招聘合规服务+薪酬支付工具平台,其HR外包服务比重很大,SaaS产品化服务的比重显得并不具备绝对的竞争力。

这颠覆了大众对SaaS是智力密集型服务的认知,人力密集服务比重增加一样可以对产品化的SaaS起到极强的加成。

前文提到在国内即便是高度技术产品化的SaaS/PaaS服务在面对客户时,依然需要大量的人力服务做支撑,这种人力服务带来的不仅是专业化的暗示,更是消除企业不安的手段。

Deel的异军突起给了国内SaaS新的启发,这种把平台即服务的方式按照SaaS交易来做,或许也是一种可行之法。

CDP集团副总裁陈明认为:“Deel的这种商业模式本质上跟传统理解的SaaS并不冲突,基于软件平台的人力服务会强化客户价值和粘性,是‘SaaS+’的一种表现。但Deel的这种SaaS服务需要去找到SaaS和人力的平衡点,找到最佳的人效收益模型。或许2/8法则适用这种SaaS+服务,评估贡献值再对2/8法则进行优化调整,这不失为一种Deel模型的借鉴和中国特色改动”

从北森、CDP这两大在国内极具代表性的HR数字化服务商的角度来看,Deel的增长奇迹与典型SaaS模型显然不同,大量的HR人力外包服务成为其增长的关键。

这种SaaS+的模型以前在中国并不新鲜,正是包括CDP集团在内的一些HR人力资源服务商所推崇的。Deel凭借在HR的一个特殊的细分领域服务能短时间实现1亿美景的ARR,不仅带给HR赛道极大地震撼,同样也引起了其他SaaS赛道的思考。

SCRM品牌机汇管家CEO厉志军从Deel的增长中看到了CRM的机会:“Deel是找到了跨国业务的两个刚需,一个是本地化的HR服务合规,一个是跨国服务的结算支付,两个刚需加在一起的能量造就了增长奇迹。对CRM来说,首先是找到高增长的业务,比如在线开店、零售全渠道分销等等,其次是两个刚需,一个客户数据、一个财务数据;如能将一个业务和两个刚需统一,SaaS CRM+数据服务也许能刷新增长的记录。”

显而易见的是,Deel在国外行的通,但照搬Deel在国内一定行不通。特殊的环境造就了这个现象级的品牌,恰好因为地缘政治、国际经济形势严峻、疫情压迫、科技创新的综合拐点上,令Deel无意间搭上了火箭超车。

结语

其实,中国SaaS已经铺就了许多中国特色的路,几乎按照中国企业市场的需求不断迭代出完全不同的PaaS服务,迥然不同的产品策略。

中国SaaS做PaaS早期或许还在追随salesforce、workday的生态梦,但如今中国的许多aPaaS并不以生态为目标,基于高质量交付的思路、从客户业务的角度出发,快速、精准、便捷、懂行是核心。

根据客户的不同层次需要,依次提供标准化、LCDP、aPaaS的SaaS服务。这形成了中国SaaS的特色——一体化,一方面是业务一体化,一方面是服务周期一体化。

如果说美国的SaaS是走体系化路线,那么中国SaaS大部分要走或也需要走体力化路线。这种体力体现的是,不惜力懂客户、不惜力懂业务、不惜力做产品、不惜力做服务。

不久以后,SaaS的故事可能要找么说:做一款合适的中国SaaS,科技赋能固然重要,但体力加持一样关键,面向不同的客户给他们不同level的SaaS;这是一个从头部向下扩张的市场,这是一个降维打击的故事。

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